miércoles, 10 de febrero de 2010

Método de Perfiles y Escalas Guías de Hay. (Método Cuantitativo)

Es una adaptación combinada de:
• La graduación por punto.
• El método de comparación de factores.
Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos.
Se basa en cuatro observaciones:
1. Los factores más importantes son:
• Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).
• El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes.
• Las responsabilidades asignadas.
2. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.
3. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de algunas clases de puestos.
4. La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.
Factores y subfactores de evaluación.
I - Habilidad. Aptitudes necesarias para ejecutar la labor.
• Habilidad técnica. Conocimientos teóricos prácticos.
o Básica.
o Oficio o especialidad elemental.
o Oficio o especialidad.
o Oficio o especialidad avanzada.
o Especialización o técnica.
o Especialización o técnica madurada.
o La más alta especialización o técnica.
o Maestría profesional.
• Habilidad gerencial o administrativa. Integrar las diferentes funciones dentro de la empresa.
o Mínima.
o Homogénea.
o Heterogénea.
o Total.
• Habilidad en relaciones humanas. Comprender, motivar y desarrollar con las personas independientemente de su estatus o posición.
o Básico.
o Importante.
o Crítico.
II – Solución de Problemas. Concepción original e iniciativa requerida para identificar, definir, resolver problemas.
• Marco de Referencia. Reglas, precedentes, métodos, procedimientos y/o principios que limitan, definen, orientan y regulan la actividad mental requerida. Define el qué y el como.
o Rutina estricta.
o Rutina.
o Semi rutina.
o Estandarizado.
o Claramente definido.
o Genéricamente definido.
• Complejidad de pensamiento. Identificar, analizar y solucionar un problema.
o Sencillo.
o Con modelos.
o Interpolación o interpretación.
o Adaptación.
o Pensamiento sin guía, conceptual o imaginativo.
III – Responsabilidad. Mide el efecto que tiene el cargo en los resultados finales de la organización.
• Libertad para actuar. Límites, reglas, procedimientos y normas dentro de las que el titular puede actuar libremente y decidir por sí mismo los controles bajo los que puede actuar.
o Prescrito.
o Controlado.
o Estandarizado.
o Reglamentado en general.
o Dirigido.
o Dirección general.
o Orientación.
• Magnitud. Montos o volúmenes sobre los que se tiene responsabilidad.
o Muy pequeña.
o Pequeña.
o Mediana.
o Grande.
• Impacto. Forma directa o indirecta en que las actividades del cargo afectan el logro de los objetivos finales de la empresa.
o Remoto.
o Contributario.
o Compartido.
o Primario.
Procedimientos.
I – Paso previo.
Comité de valoración. Realizar entrevistas todo el personal para detectar fortalezas, debilidades y amenazas para el estudio y tener una visión de la empresa.
Revisar y analizar documentos o información de la empresa.
II – Identificar el problema y el ambiente donde se aplicará el estudio.
Con base en la revisión y el análisis de documentos.
III – Promoción del programa a toda la organización.
IV – Reglas para el comité:
• Dar opiniones dentro del contexto de toda la organización, no de su propia área o departamento.
• Evaluar la descripción como está evitando la influencia de la persona en el puesto.
• Lograr entendimiento común.
• No evaluar ningún puesto definitivamente hasta no haber evaluado todos. Esto porque el comité puede ir aprendiendo.
• Terminar el trabajo cuando todos los miembros están de acuerdo.
• Que los niveles más altos revisen las evaluaciones.
V - Asignar puntos y manejos de tablas para valorar los factores.

miércoles, 3 de febrero de 2010

Evolucion de las tecnicas de valoracion de cargos

La evolucion sobre la valoracion de los cargos se refiere al salario el mismo constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su fuerza y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.

ESTRUCTURA DE LOS SALARIOS

Es aquella parte de la administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea adecuada a la importancia de:

* Su puesto
* Su eficiencia personal
* Las necesidades del empleado
* Las posibilidades de la empresa

martes, 26 de enero de 2010

METODO HAY GROUP

Para valuar un puesto de trabajo existen varios métodos, uno de los más difundidos en los últimos tiempos es el Sistema Hay.

Este sistema debe su nombre a su creador, Edward Hay, que lo desarrolló a principios de la década del 50. En la Argentina, a partir de la década del 80, comenzó a implementarse en varias empresas.

Si bien aproximadamente 150 compañías cuentan con el sistema, no todas deciden comunicarlo a la estructura en general, dado que se pone en juego la política de remuneraciones, la cultura de la empresa y los niveles salariales existentes. De esta forma, la información solamente queda reservada para uso de los mandos gerenciales y el área de Recursos Humanos. Como resultado, el nivel salarial del empleado se fija a partir de determinadas variables, pero él no posee el conocimiento para poder modificarlo.

Mediante el Sistema Hay es posible saber cuánto vale una posición de supervisión, por ejemplo, y compararla con el mercado en general. Pero para conocer esto es necesario realizar algunos pasos previos.

La primera acción que debe encarar la compañía es comprometer con el proyecto al primer nivel de dirección de la empresa, dado que el impacto de la aplicación de este método se va a dar en toda la empresa en general.

El segundo paso es especificar las responsabilidades y los alcances de cada puesto, así como el contexto organizacional en el que se inscribe. Hay que tener en cuenta que un puesto está formado, en primer lugar, por las competencias; es decir, los conocimientos, las habilidades y las destrezas requeridos para desempeñarlo. Luego, los procesos, tanto en los que participa activamente como en aquellos en los que impacta, y por último, los resultados esperados.

Es decir que para poder especificar un puesto de trabajo es necesaria su identificación, como por ejemplo jefe de operaciones, y cuál es la dependencia a la que pertenece y reporta. Ubicarlo dentro del organigrama de la empresa, qué dependencia descendente posee, y por último, precisar cuál es la misión. Este último punto expresa el propósito que ocupa el puesto en la organización.

A partir de esta descripción, se establecen bandas salariales que se rigen por una asignación de Puntos Hay. Esos puntos permiten que la persona obtenga mejoras salariales a partir de cambios en las tareas que realiza.

Una vez efectuada esta tarea, es posible establecer la valuación del puesto en cuestión. Para facilitar este proceso, la Consultora Hay Group provee información general de mercado a partir de un relevamiento salarial realizado cada seis meses. Desde la consultora sostienen que "el mercado es un punto de referencia, pero no debe ser el conductor determinante en las decisiones de pago", sino que también se pone en juego la política de remuneraciones propia de la compañía. Además, el sistema debe ser monitoreado en forma periódica para realizar los ajustes necesarios y adecuarlo a la realidad de la empresa y el mercado. Para Molinos, "el proceso se convierte en un ciclo, y una vez por año se revisan las estructuras y las descripciones de puestos a los efectos de seguir madurando el sistema".

Uno de los puntos vitales en el momento de establecer un sistema de medición de remuneraciones es la comunicación a los empleados. Conocer las tareas, responsabilidades y alcances del puesto son ítem necesarios para el desempeño de la persona en su trabajo, pero saber el valor de su trabajo es fundamental. Este saber posibilita el desarrollo constante de quien desea mejorar su remuneración y, como consecuencia, se produce un aumento de la productividad.

Desde Hay Group, que posee representaciones en todo el mundo, aseguraron que el sistema permite valuar el puesto independientemente de la persona que lo ocupa. Además de asegurar equidad interna y en gran medida externa.

Las ventajas de implementar un sistema de esta naturaleza son varias; nos ayuda a clarificar estructuras organizacionales, el peso de los puestos, objetividad al evaluar, equidad interna, y analizar la competitividad externa. Pero, fundamentalmente, establecer una estructura jerárquica consistente y creíble para la organización.

Especificar el puesto, conocer el valor del trabajo, compararlo con el mercado en general y comunicarlo a toda la empresa se convierten en conceptos vitales para instaurar una política clara de remuneraciones, favorecer la equidad interna, y retener a las personas valiosas en la organización.

Hay Group es una firma global de consultoría en management que trabaja en conjunto con los líderes de las organizaciones para convertir sus estrategias en realidad.